北京时间6月16日晚，亚马逊宣布以约137亿美元的价格收购全食超市(Whole Foods Market)，预计交易将于2017年下半年完成。
若交易能最终完成，这将是亚马逊迄今为止最大的一笔收购，此前它最大的一笔收购发生在2014年，金额不超过10亿美元。
关于收购原因，亚马逊CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)表示：“有数百万人喜欢全食超市，因为它提供最好的天然有机食品，让人们吃得更健康 ”、“全食超市近40年来一直令人非常满意，他们正在做一个了不起的工作，我希望他们继续下去”。
全食超市联合创始人、CEO兼全球食品市场总监John Mackey则表示：“这种合作伙伴关系为全食超市的股东提供了最大价值的机会，同时扩大了我们的使命，为客户带来了最高质量、经验、便利和创新。”
全食超市成立于1978年，目前在美国、加拿大和英国拥有460多家门店、超过8万名员工，2016财年公司销售额约为160亿美元。这家总部位于美国得克萨斯州的有机食品连锁超市，是美国第一家拥有“有机食品认证”的商店，其在过去的连续20年，被评为《财富》杂志“美国百强企业”之一。
在新零售背景下，全球最大的电子商务巨头如此大手笔进军线下，自然引起了各界的广泛关注和热议。为此，著名互联网专家、资深战略执行顾问何万斌老师，作为国内互联网+、新零售等互联网变革领域的代表性专家，就相关提问做了独家精彩回答。
问：何老师您好，请问您如何看待亚马逊收购全食超市这一事件?
答：通过亚马逊收购全食超市以及近期的反响来看，可以得出一个结论：线上线下深度融合的新零售已达成广泛共识。
电商巨头大规模的往线下走，其实阿里、京东做的更早，如今再加上亚马逊，这家全球最大规模的电商巨头，那就意味着整个电商江湖都在集结重兵抢占线下。
此次亚马逊收购全食超市，不仅全食超市股价因此创下了52周来的新高，亚马逊股价更是突破1000美元/股，总市值将近4800亿美元。对比一下，当初阿里巴巴入股苏宁云商的时候，股价是较大幅度往下走的。这两者之间的差别，说明了什么?线上往线下走的方向，资本市场从不看好变成了看好。
同在6月16日这一天，沃尔玛宣布以3.1亿美元收购Bonobos(男装电商网站)。其实，以沃尔玛为首的线下零售巨头，也早就在布局线上了。但是，6月16日之后，实体零售巨头的股价几乎全线下跌，沃尔玛跌幅超过5%，而Kroger(克罗格)股价更是暴跌逾25%。这说明了什么呢?资本市场对实体零售对抗电商零售，或者说对线下往线上走，并不看好。这又说明什么呢?这进一步例证了，互联网变革的方向，不是“+互联网”而是“互联网+”。
问：您说互联网变革的方向，不是“+互联网”而是“互联网+”，那是否意味着实体零售企业无法摆脱眼睁睁被边缘化、被整合甚至被颠覆的命运?
答：其实，不仅仅是实体零售企业，整个非互联网企业，都面临着极其严峻的挑战。以公司市值为例，从世界来看，亚马逊的市值是沃尔玛的两倍多;从中国来看，互联网三驾马车百度、阿里、腾讯总市值将近8000亿美金，比工业化三驾马车联想、海尔、万科总市值的10倍还要多。
但这并不意味着互联网企业在接下来必然要碾压非互联网的工业化企业，前提是，工业化企业要真正从“互联网+”或者“互联网+工业化”的逻辑出发做变革，而不是从“+互联网”或者“工业化+互联网”的逻辑来做变革。
具体怎么说呢?其实，无论是苹果和小米都是偏生产制造型的企业，也就是工业化企业，但是我们却习惯性的认为它们是互联网企业，为什么?因为它们的做法是按照互联网+的逻辑来做的。
具体什么叫“互联网+”的逻辑呢?简单来说，“互联网+”的逻辑就是基于互联网背景下的新基础、新条件，更彻底的从客户的角度出发而重构的新的商业系统。
以阿里巴巴旗下新零售重要样本盒马鲜生为例，从形态来说，相信绝大多数人会认为它是一个食品生鲜超市。但是，它作为“新零售样本”，“新”在什么地方呢?主要体现在两个方面：第一个方面，它将食品生鲜卖场和餐饮休闲服务结合起来了，逛累了可以在那休息喝个饮料，狂完了可以在那吃饭。也就是说，它将购物和餐饮有机的结合起来了。同时，它还可以成为一个亲子、社交的场所：周末，家长就可以带小孩来这里购物然后顺便吃个饭喝个饮料;我自己上次去盒马鲜生上海一门店考察的时候，就约了一个好朋友在那吃饭聊天。第二个方面，在那购物结账的时候一定是要下载盒马鲜生app的，用户可以选择用支付宝账号快速登陆，然后用支付宝付款。
那么，如果我问你：盒马鲜生到底是一家线下实体零售企业还是线上电商平台呢?当然，我们可以说它是一家线上线下融合的新零售企业。那么，如果再问一下，到底更多的是一家线下企业还是线上企业呢?我相信普遍会认为它是一家线下企业。但其实是错的，盒马鲜生根本的是一家线上企业，只是它选择了从线下切人而已。
当我们认知到这一点之后，我们就发现了盒马鲜生商业模式上一个重要的秘密：顾客在它那里消费的时候，下载了app并做了支付，这个动作本身值多少钱呢?互联网企业获得一个首次下单顾客的成本高达100元。假设线上、线下各分享一半的话。这就意味着，相比纯粹的生鲜电商平台来说，它节省了50%的获客成本。相比单纯的线下食品生鲜超市来说，它多了50块钱的额外收益。另外，对于支付宝来说，则是多了一个独占专有的线下支付场景。而这就成了盒马鲜生特有的优势。
主要作为一家线上企业，或者说互联网企业，盒马鲜生更以顾客为中心，所以，它有餐饮副店长，负责打理餐饮休闲区;它有物流副店长，负责周边区域的短途快送;它有线上运营副店长，负责社群的运营;等等。
如果说过去的时代是工业化时代，即便有了互联网，那也是“工业化+互联网”，因此，在工业化时代下，几乎所有的企业都是工业化企业。那么，未来的时代是什么时代呢?互联网时代，不是说工业化会消失，而是说会是“互联网+工业化”的状态，因此，所有的企业都应该是互联网企业。
所以，包括传统实体零售企业在内的工业化企业，要想摆脱进一步被边缘化、被整合、被颠覆的命运，根本的办法，就是真正的将自己变成一家互联网企业。更准确的说法是，从一家“工业化+互联网”的企业，变成“互联网+工业化”的企业。
问：工业化企业该如何才能变成互联网企业呢?
答：从顶层看一家企业，大的无非三个方面：外部经营，内部管理，公司治理。
外部经营，核心要解决的是客户和产品的关系。企业的互联网变革，需要从以产品为中心的有边界企业，变成以客户为中心的无边界企业。比如国美电器改名为国美零售，改名背后，其实体现的是过去以电器产品为中心，变革成为以购买电器的客户为中心，基于他们的需求来提供不单单是电器而是综合性的零售服务。
内部管理，核心要解决的是员工和干部的关系。企业的互联网变革，需要从以干部为中心的有边界企业，变成以员工为中心的无边界企业。华为一直强调的“让听得见炮声的人呼唤炮火”;典型的互联网企业普遍有“不称总”的习惯，比如阿里叫花名、腾讯叫英文名等，其实传递的就是这样的理念。
公司治理，核心要解决的是人才(人力资本)和资本(货币资本)的关系。企业的互联网变革，需要从以资本为中心的管控型企业，变成以人才为中心的赋能型企业。公司治理，本质上是权力安排。在经营管理层面，基本上已达成共识，那就是以董事长为中心，除非董事长出于交班等的考虑，否则大多数情况下，董事长会兼任CEO，也就是说，他既领导董事会，又领导管理层。那么，问题是，董事长兼CEO又由谁来任命呢?如果像过去那样由股东任命，那就说明是货币资本领导人力资本。但是，无论是阿里的合伙人制度还是万科和宝能之间的股权战争中管理层的胜出，都表明企业中人力资本的权力正在崛起，我认为这也是符合企业发展需要的正确的方向。这其实在互联网企业是再正常不过的事情，但是对于非互联网起家的工业化企业，则是非常艰难的一种转变。
当然，占主导权的人力资本，不是普通的人力资本或者一般意义上的高级人才，通常肯定得是集企业家情怀、精神、才能、贡献等于一身的严格意义上的企业家，就像万科的王石、郁亮，阿里巴巴的马云、蔡崇信那样的。
总之，完成了这三大方面的变革，企业就可以称之为是互联网企业了。当然，更具体更详尽更深层次的内容，今天时间有限，无法展开来讲，需要等到在《互联网变革》课程中再去做全景呈现了。
(原标题：亚马逊收购全食超市，何万斌解析新零售打法)
